关于实现高校后勤科学发展的思考

一、明确后勤的功能定位是实现高校后勤科学发展的基本前提

实现高校后勤的科学发展，必须首先明确高校后勤的功能定位。我们认为，应该从学校层面和后勤实体层面分别思考这个问题。

（一）后勤功能是高等学校与生俱来的核心要件

大学作为一个组织，功能多样，结构庞杂，人员众多，要实现其教学科研、人才培养、社会服务、对外交往等既定目标，就必须要有为实现这个目标提供保障与服务的后勤功能，高校的教学、科研等各项工作的正常开展都需要有后勤体系提供支撑。高校后勤肩负“管理育人、服务育人、环境育人”的崇高使命，拥有维护安全稳定、促进校园和谐的重大责任，所提供的保障与服务必须符合教育规律，体现公益性，必须适应高校的发展与需要。虽然实现高校后勤保障与服务的方式可以多样化、多模式，但这并不意味着高校可以没有后勤功能，可以不管后勤，不办后勤。

高校后勤独特的教育属性使其有别于机关后勤乃至其他组织的后勤。高校后勤的崇高使命和重大责任始终离不开大学自己的“人”和“实体”来承担，一支高水平、能战斗、保障强、服务优、符合高等教育发展需要、体现公益性的后勤队伍始终是高校职工队伍的重要组成部分。

（二）后勤实体要正确处理实现社会效益与实现经济效益之间的关系

高校离不开后勤，是因为需要后勤的保障与服务，需要后勤来实现社会效益，因此后勤实体首先要做好保障与服务工作，要把追求校园安全稳定、有序和谐作为自身的首要目标。但后勤实体作为企业化运作的组织，还要履行一定的经营职能，实现一定的经济效益。因此，后勤实体要准确认识自身的功能定位，就要处理好实现社会效益与实现经济效益之间的关系。

1 、要正确处理履行保障服务职能与经营职能的关系

后勤实体的业务领域可以概括为保障型、服务型和经营型三个方面，这三个方面相辅相成、高度统一。做好服务与保障是后勤的基本任务，是后勤实体实现社会效益的集中体现，也是后勤实体安身立命之所在。而后勤实体通过开展一些经营活动，可以实现一定的经济效益，可以提升后勤自身的市场运作能力，进一步强化服务和保障能力，也可以通过获取经济收益弥补保障与服务领域运行经费的不足。从这一点来看，后勤实体和校办企业的区别并不在于是否具有经营属性、是否获取经济效益，而在于他们是否履行了高校的保障与服务职能，是否把经营活动获取的收益直接用于提升保障能力和服务水平，是否体现高校保障服务的公益性。只有明确了高校后勤和校办产业的本质区别，才能科学划分后勤实体与校办企业的业务边界，才能明确后勤实体的功能定位，才能确保后勤实体正确履行保障和服务的职能，并处理好与经营职能的关系。

2 、要正确处理内敛发展与校外拓展的关系

后勤实体在做好校内保障与服务工作的前提下，可以也应该通过适当的途径、以适当的方式走出学校、对外拓展。但即使是走向社会、对外拓展，也只是通过提高自己的竞争实力、管理水平和业务技能更好地服务学校，通过对外拓展以经营创收弥补校内日常保障运行经费的不足。对外拓展只是后勤实体做好高校保障与服务的手段和补充，后勤实体只有在实现了内敛发展的前提下，才有资格、有条件考虑对外拓展，否则就是本末倒置。

二、后勤体系各方主体权责明晰是认真履职是实现高校后勤科学发展的必要条件

（一）理性看待后勤组织模式多样化

教育部提出的“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理和职能部门监管”的新型后勤保障体系是高校后勤改革的方向，这是一个宏观目标，而不是后勤体系具体组织模式。由于每个学校的资源条件、人员素质基础、学校规模以及学校领导对后勤的想法等不尽相同，即使是基本条件相当的两个学校，后勤体系的组织模式也会因后勤体系各方领导的运作理念、管理水平不同而产生差异。当前，后勤改革出现了多种组织模式，既有“小机关、大实体”，也有“小机关、多实体”，既有“只有机关没有实体”的准社会化模式，也有一些高校后勤的甲乙方重新合并成为新的后勤管理与服务部门，高校后勤组织模式呈现出多样化特点。

我们认为，后勤组织模式只是后勤改革的形式，是外在表现，而不是实质，不是内涵，在众多的组织模式中也没有哪种组织模式就是改革的标准或者范本。学校采取何种后勤组织模式并不是改革的关键，改革的关键在于这种组织模式是否实行市场化的运行机制，是否有利于各领域、各部门、各岗位按照清晰的责权关系履行职责。

（二）实行市场化运行机制是后勤改革的关键

后勤社会化改革的初衷是要实现高校后勤与行政管理规范分离，后勤体系摒弃行政管理的运行机制，按照市场化机制运作。因此，高校后勤的组织模式无论是甲乙方分立还是重新合并，都不能改变市场化运行机制，否则就违背了后勤社会化改革的初衷。也就是说，组织模式的变化只是改革的形式发生了变化，只是实现市场化运行机制的载体发生了变化。判断一个高校后勤社会化改革是进步还是倒退，不是看选择了哪种后勤组织模式，而要看后勤体系是否仍然实行市场化运行机制。

（三）只有各方主体权责明晰、认真履职，才能实现科学发展

1 、履行后勤管理职能的部门（甲方）要做好规划、协调、服务和监督工作

以“小机关、大实体”组织模式为例，甲方（“小机关”）代表学校行使后勤管理职能，主要体现在四个方面，一要对整个高校后勤发展制定科学、长远、合理的规划；二要为乙方努力协调校内人事、财务、资产、行政、审计、监察等各方工作关系；三要代表学校履行好对乙方的监督检查，包括协调其他有关各方共同对后勤实体进行监督；四要为乙方更好地开展工作提供服务和便利。

甲方要正确履行这些职能，一是必须转变工作心态，摆正自身位置，要认识到甲乙方都是后勤体系的责任方，而不能把自己看作是后勤体系以外的行政机关和管理当局，处处以管理者身份自居，简单地用上下级关系管理和制约乙方，把大学后勤保障与服务的职责全部推给乙方；二是要进一步强化为乙方服务的功能和意识，采取科学、合理、有效的手段开展工作，要以同舟共济的心态帮助乙方解决困难、度过难关，而不应在能找到社会主体时就抛开乙方，对乙方不管不顾，只有在找不到社会主体时才把业务交给乙方，还处处苛求或者不按市场规则予以结算。

2 、履行后勤服务保障职能的部门（乙方）要采取各种方式做好后勤服务保障工作

乙方要实现后勤服务保障的职能，可以也应当根据实际情况“因校制宜”地采取多种手段。就中国人民大学的改革情况来看，后勤集团在保证学校稳定的前提下，在把握学校后勤保障大局的情况下，一方面牢牢把握住学校后勤的核心领域和关键环节，如学生大伙食堂、学生公寓和水电暖运行等；另一方面在非核心领域和非关键环节主动开放市场，有选择地引进社会力量参与后勤服务，同时加强对引进社会力量的监管和引导，后勤集团代表学校履行后勤管理和服务职能，这一措施可以形象地概括为“当好管家，用好保姆”。在有些可以开放但没有合适的市场主体或主体还不够成熟的非核心领域，后勤集团仍在自己管理、自己经营。经过近八年的改革与发展，已经形成了以后勤集团为主导、多元主体有序竞争并合作共赢的后勤保障服务体系，社会化改革实现了“有机制、可选择、能驾驭”的预定目标。

三、培育和塑造合格的市场主体是实现高校后勤科学发展的当务之急

高校后勤社会化改革的终极目标是“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、职能部门监管”，但由于地域特点、校史校情以及高校自身特点等因素的影响，实现这一目标的路径不是单一的、确定的，改革只能是一个循序渐进、富有节奏的过程，有时甚至会出现一定程度的体制复归，因此，要充分认识改革的艰巨性、复杂性和曲折性。时至今日，后勤改革与发展应重在合格市场主体的培育和塑造，要把高校自办的后勤实体做精做好。

（一）培育市场主体需要一个长期的过程

要做到“市场提供服务，学校自主选择”，前提是要有合格的市场主体，否则学校就无从自主选择。后勤社会化改革虽然历经数年，但合格的市场主体仍然比较缺乏，无法形成可供学校自主选择的竞争群体，能承担高校后勤服务职能的社会企业还必须经过大力培育和塑造，校园市场与社会市场不同，虽然也遵循市场经济规律，但更要遵循高等教育规律，体现公益性，并要承担维护学校安全稳定的责任。

社会企业具有一定的经济实力和管理能力，能够提供优质的服务，具备了进入高校服务市场、为高校提供后勤服务的基本条件。但社会企业不熟悉高等教育规律，不了解高校服务市场的特点，不可能准确把握高校后勤服务公益性和营利性之间的关系。有些社会企业在进入高校市场后一味追求经济效益，忽视社会效益，影响了高校后勤的声誉和社会化效果。有些社会企业只重短期效益，资金投入、物资投入、经营策略不考虑长远规划，不利于高校后勤整体可持续发展。还有些社会企业热情有余而诚信不足，与高校合作讲感情、讲义气而缺乏必要的契约精神，不认真履行合作协议，违规经营情况时有发生。造成社会企业出现这些问题的原因，一方面是企业自身没有认识到高校服务市场的特点，对参与高校后勤服务没有长远打算。另一方面是社会经营环境、经营理念还没有形成诚信经营、契约合作的商业氛围。比如三鹿奶粉事件、冠生园月饼事件等，从消费者到社会企业、到政府、乃至整个社会，都为这种失信和欺诈行为付出了代价。换句话说，高校后勤社会化还没有出现成熟的社会市场。

因此，社会企业要成为符合高校服务市场的合格主体，就必须经过培育和塑造，对社会企业的培育需要政府、社会、高校等各方共同努力，从营造诚实守信的社会经营环境到帮助有实力的社会企业了解和熟悉高校市场特点，这是一个长期的过程。

（二）要把高校自办的后勤实体做精做好

正是可供大学自主选择的市场主体不够成熟，要有一个培育的过程，大学更应该要保留自己的后勤队伍。把社会化简单地理解为后勤实体要从大学剥离出去，要把大学的后勤保障功能全部交由社会市场主体去实现，是不符合国情和校情的，这也体现出我们在培育市场主体方面的错位。当前改革的重点不应放在后勤实体从大学剥离或让其尽快注册成独立法人方面，而应放在加强对后勤实体的建设上面。客观上，大学后勤不可能完全社会化，片面强调社会化反而会造成认识上的模糊和误解，尤其让学校误认为后勤实体已经或应该成为一个独立的异于学校的力量，引起那些不该社会化的领域被弱化，进而影响到后勤保障能力。

对大多数学校来说，现有的后勤实体虽然从学校行政机构中规范分离出来，按照市场机制进行企业化运行，但它还是大学不可分割的组成部分，虽然不再主要行使大学后勤行政管理职能，但至少一定要在核心领域和关键环节履行大学后勤保障和服务乃至经营的职能。

高校的特殊性使得高校后勤的核心领域和关键环节必须要由大学自己掌握，也就是大学必须要保留一支自己能够控制的后勤队伍，不能乱社会化。实现高校后勤的科学发展就是要承认后勤不可能全盘社会化，在某些领域甚至还要“去社会化”（De-socialization）。“去社会化”不是“不社会化”，而是某些领域不能社会化；“去社会化”也不是回归到原来的体制，后勤实体虽然没有被剥离出学校，但并不属于行政序列，它照样要按照企业化模式运转，实行市场运行机制。大学要有自己办的后勤。在大学层面，培育和塑造合格市场主体就是要把后勤实体做精做好，而不是在条件不成熟时强行把后勤实体剥离出去成为独立法人，这是实事求是的态度，也是后勤科学发展的内在要求。

后勤实体要做精做好，就应该加强后勤实体自身建设。后勤实体作为学校不可分割的一部分，需要一个正常的生存发展环境，学校各部门也要将后勤实体和其他部门同等看待，这样后勤实体才能不被边缘化，它在高校中应有的地位才能凸现出来，后勤人才能有激情和主人翁的责任感为学校做事。

正是基于对社会化的误解，高校职能部门更多地强调怎么监控、约束后勤实体，而弱化了对后勤实体的支持、培育、服务和投入，由此引发了后勤实体在承担更多责任的同时在高校的地位却逐步边缘化，导致后勤实体风险性增大、脆弱性加大，使高校后勤难以协调、全面和可持续发展。这种情况的一个集中表现就是后勤实体的队伍建设问题，原来计划经济体制下支撑高校后勤的员工队伍属于学校事业编制，和高校其他部门职工享受着同样的薪酬和福利待遇，但现在高校以“社会化”为借口，不再为后勤实体增加事业编制，甚至在大量“老人”陆续退休的情况下也不及时补充编制，后勤实体只能通过社会招聘解决队伍建设问题。这些后勤新员工虽然肩负着与后勤老员工同样的后勤保障与服务任务，甚至承担着比老员工更多的压力和责任，但他们的政治地位和经济地位、他们的薪酬水平和各项福利待遇却比老员工相去甚远。单纯依靠这样的队伍来提升后勤保障能力、提高服务质量，显然其效果就可想而之了。

因此，要让后勤实体起到更好的保障作用，学校就要高度重视后勤实体的建设与发展，不能让其被边缘化。

四、创新投入机制是高校后勤科学发展的基本保证

国家“十一五”规划明确提出要“实现财政教育经费占国内生产总值（GDP）的4%”，国内有关高等教育专家还提出希望“国家对于高等教育的财政投入,到2010年能占到GDP的1%。”国家对高校的投入问题再次成为社会经济热点。虽然国家对高校的投入日渐增长，但高校对后勤的投入却顾步不前，甚至有所减少，主要表现在两个方面：一是高校直接拨付的后勤运行经费占高校整体运行经费的比例日渐下降，且没有按照市场规律和价格标准动态地核定后勤经费标准，很多计费标准还停留在数年前的状态；二是国家向高校拨付的教学、科研经费多表现为项目形式，其中并不直接体现后勤保障的部分，这就使得高校在使用这些项目经费时，往往忽略了支撑这些项目顺利进行的后勤服务与保障。另外，在对后勤非经济性投入如政策、制度、人才等方面更显薄弱。

对后勤的投入机制之所以跟不上时代发展，其原因还是人们对后勤改革的认识存在误区，既没有认识到后勤社会化改革路径的艰难，也没有认识到后勤社会化实现过程中高校不仅要自办后勤，还要将自办后勤“做精、做强”，这种误区的直接体现就是不重视并且减少对后勤的投入，只是简单地把后勤推向市场了事，认为市场能解决一切。

另外，即便现在有一些学校的后勤组织形式又回归到改革前的状态，但实质上其内在机制已经发生了根本性的变化，不管其存在形式如何，都必须按照市场规律来运作，所以对后勤的投入也就不能再按照以前的行政管理方式安排，而必须依靠市场机制进行调节，否则就不符合科学发展观的基本要求。

（一）创新后勤投入机制的必要性和紧迫性

1 、高校后勤面临着日益从紧的经济环境

随着国家经济形势的发展和社会环境、法律环境的变化，后勤运行成本显著上升，如以粮油、能源为代表的物价大幅上涨，国家规范用工政策带来的人力成本不断提高，都给后勤的良性运行带来了前所未有的困难，这些困难和压力仅靠后勤自身是无法化解的。

从校内来看，后勤实体面临的主要困境是自身资源的变化。高校自扩招以来办学资源全面紧张，很多原本属于后勤的经营性资源被学校收回用于新建教学楼、学生宿舍等基础设施，后勤的创收能力被削弱，使用创收弥补运行经费不足的能力也被削弱。

在这种内、外双重的困境下，有些后勤实体只能采取“涸泽而渔”的做法，将过去后勤的积累资金全部用来缓解成本上升等压力，这种做法虽然缓解了一时的困难，但并不是长久之计，随着积累逐步耗尽，又没有新的投入，后勤就会丧失可持续发展的后劲，面临更加艰难的处境。因此，如果我们不能与时俱进地认识后勤实体在高校运行保障中的重要作用，不重视对后勤实体的投入，不创新投入机制，就会使高校的后勤体系越来越脆弱，其面临的风险也越来越大。

2 、高校后勤公益性功能的实现需要有合理的成本补偿机制

后勤服务本身是一个有投入、有产出的生产性活动，用以服务、保障、支撑教学科研的正常进行和满足师生生活的需要。按照市场规律，后勤实体提供服务要建立在等价交换的基础之上，但高校后勤必须要体现公益性，后勤实体所提供服务的收费价格标准就不能完全执行市场价格，而要低于市场价格，如学生食堂的饭菜价格不能随行就市，物业的收费标准偏低等。而高校的教学、科研、外事等活动对后勤保障能力与服务水平的要求逐步提高，后勤实体为了提供“质优价廉”的产品或服务而投入的成本却并不会因此而降低，加之资源的减少和创收领域的萎缩，后勤实体自身也无法消化这些成本，这就需要高校和政府对这些投入给予必要的、相应的成本补偿。

另外，引进社会企业参与高校后勤服务，必须处理好社会效益与经济效益的关系，既要遵循市场规律满足社会企业的营利性，又要符合教育规律实现高校后勤的公益性，而实现公益性和满足营利性之间存在着一定的差，这个差不能完全让按照市场规律提供服务的社会企业来承担，否则他们就不愿意进高校，这个差应主要依靠校方以其他方式来弥补。因此，要解决好引进社会企业参与高校后勤服务的营利性和公益性之间的矛盾，就必须解决好高校后勤的投入问题，必须创新投入机制。

（二）创新和构建高校后勤投入机制的投入主体和内容

创新和构建高校后勤的投入机制，需要明确投入主体和投入内容。从投入主体上看，包括政府投入、高校投入、后勤自身积累投入和引进社会企业投入四个方面。后勤改革几年以来，后勤投入的主体主要是后勤自身和引进社会企业，而高校和政府对后勤的投入方面明显不足。从投入内容和方式上看，至少应包括制度投入、资源投入、财力投入、物力投入和人才投入。

1 、政府要制定并完善有利于高校后勤发展的财政、税收优惠政策，并协调有关部门履职监管

在高校后勤社会化改革过程中，高校后勤要与社会接轨，参与市场竞争，但又毕竟不完全等同于社会企业，不是以追求经济效益为目标，而是以服务师生、服务高校为目的，具有明显的公益性质。因此，政府要继续完善现有的对高校后勤的财政、税收等各种优惠政策，还要针对高校后勤面临的新困难制定新的政策与措施，如物价管理等。另外，高校后勤也越来越多地与工商、税务、消防、质监、卫生等政府职能部门建立业务联系并接受监管，这对高校后勤规范参与市场竞争、确保运作安全是必要且有利的。但由于高校环境与社会环境存在差异，高校后勤实体与社会企业也存在差异，政府要积极协调各有关部门帮助、指导高校后勤改革与发展。政府部门依法履职监管，这也是对高校后勤的外部投入。

2 、高校要从政策配套、资金支持、队伍建设等各方面加大对后勤的投入

一方面，高校应进一步明确后勤的责任主体，既要巩固后勤现有的经营性资源，也应将新增后勤项目适当交由后勤管理、经营，这些经营性资源本身就可以理解为学校对后勤的投入。另一方面，学校应加大对后勤保障型、服务型领域的直接投入，在暂时不能完全按照市场价格支付服务的情况下，适当增加投入是成本补偿的直接形式。

高校后勤要实现可持续发展，除了获得学校的资金、资源支持外，还要建设一支可持续发展的后勤队伍。后勤社会化改革以来，许多高校不再为后勤选留毕业生或增加编制，后勤的事业编制逐年减少，后勤的人才招聘、队伍建设主要通过合同制、聘用制来进行。从表面上看减轻了学校的负担，但从长远来看，这样的后勤队伍流动性大，员工对高校后勤事业没有归属感和认同感，不利于高校后勤的长远发展。而高校后勤的发展必须要建立一支高素质、高水平、对高校忠诚的、稳定的干部员工队伍，在经历了过去几年的竞聘和淘汰以后，高校应当重新思考后勤队伍的长远发展问题，通过制定相应的措施帮助后勤加强队伍建设。

3 、行业协会要发挥自身特点，重点做好培育合适的市场主体和制定行业规范

从后勤研究会到各专业分会的高校后勤行业协会，都承担着一定的组织和协调职能。在各高校后勤“因地因校制宜”、改革模式多样化的情况下，行业协会要扮演一个更宏观、更客观、更专业的角色，一方面要起到信息传递、沟通中介的桥梁作用，注重培育、引导适合高校后勤需求的市场主体；另一方面要发挥专业优势，规范行业服务标准、价格标准，为各高校后勤发展决策提供依据。

五、后勤实体健康运行是实现高校后勤科学发展的集中体现

高校后勤社会化改革走到今天，无论是人们思想认识观念的转变，运行机制和管理体制的创新，还是管理服务措施和手段的变革，都比以前有了跨越式的发展。但我们也面临着许多新困难、新问题，对改革发展的道路和方式等还存在着一些困惑。要实现高校后勤科学发展，最终还是要落实到后勤实体自身的科学发展，关键是后勤实体要继续发挥主观能动性，以科学发展的视角，采用科学的方式，确保后勤实体健康、平稳、有序、高效运行。

（一）认清形势，摆正位置，转变观念，再塑形象

后勤实体要清醒地认识到高校离不开后勤、后勤不可能与高校完全剥离的客观事实，要正确认识自身作为高校不可分割的一部分所担负的管理职能、保障职能、服务职能及经营职能，并积极参与校园市场竞争。

（二）紧紧抓住后勤工作的核心领域与关键环节，为学校提供坚实的保障和优质的服务

后勤实体要着眼于学校大局和长远发展，主动承担起为学校教学、科研和人才培养提供后勤保障的重任。作为维护学校稳定的重要力量，后勤实体必须牢牢把握住学校后勤保障的核心领域和关键环节，并不断提高保障能力和服务水平，为高校的发展提供强有力的支撑。这是高校对后勤实体最根本、最核心的需求，也是高校后勤的立身之本。

（三）要勇于担纲“二老板”，主动开放校园市场，积极引进社会力量，在合作共赢中提升整体保障能力

在后勤社会化改革的过程中，后勤实体要始终坚持“有所为，有所不为”的工作理念，学会主动放弃，主动开放校园市场，通过成本比较，在非核心领域有选择地使用社会力量，充分发挥社会力量服务的专业性和优质性，为学校提供优质、高水平的服务，提升高校后勤整体服务水平。

（四）加强自身建设和发展，努力成为合格市场主体

学校事业的发展对后勤实体提出了新的、更高的要求，这就需要后勤实体不断强化自身的能力与水平；而目前社会上合格校园服务市场主体的缺乏也要求后勤实体具备担纲意识，一方面要勇于挑起培育合格市场主体的重任，另一方面要在引进社会力量的同时苦练内功，夯实基础，增强把握全局的能力、驾驭困难的能力和服务师生的能力，早日把自身培育成按市场规律运作和提供服务、符合高校后勤需要的市场主体。

（五）充分利用有限资源，获取合理经济收益，实现自我积累、自我投入

后勤实体要充分利用学校给予的有限资源开展经营活动，获取合理的经济收益，增加后勤实体自身的积累，可以更好地补充和提高后勤实体履行保障与服务职能的能力，实现后勤实体的自我投入。同时，通过从事经营活动，后勤实体可以熟悉市场运作模式与手段，逐步提高参与市场竞争的能力，为今后走向社会、对外拓展奠定基础。

教育部提出的“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理和职能部门监管”的新型后勤保障体系是高校后勤改革的方向，这是一个宏观目标，而不是后勤体系具体组织模式。由于每个学校的资源条件、人员素质基础、学校规模以及学校领导对后勤的想法等不尽相同，即使是基本条件相当的两个学校，后勤体系的组织模式也会因后勤体系各方领导的运作理念、管理水平不同而产生差异。当前，后勤改革出现了多种组织模式，既有“小机关、大实体”，也有“小机关、多实体”，既有“只有机关没有实体”的准社会化模式，也有一些高校后勤的甲乙方重新合并成为新的后勤管理与服务部门，高校后勤组织模式呈现出多样化特点。

我们认为，后勤组织模式只是后勤改革的形式，是外在表现，而不是实质，不是内涵，在众多的组织模式中也没有哪种组织模式就是改革的标准或者范本。学校采取何种后勤组织模式并不是改革的关键，改革的关键在于这种组织模式是否实行市场化的运行机制，是否有利于各领域、各部门、各岗位按照清晰的责权关系履行职责。

（二）实行市场化运行机制是后勤改革的关键

后勤社会化改革的初衷是要实现高校后勤与行政管理规范分离，后勤体系摒弃行政管理的运行机制，按照市场化机制运作。因此，高校后勤的组织模式无论是甲乙方分立还是重新合并，都不能改变市场化运行机制，否则就违背了后勤社会化改革的初衷。也就是说，组织模式的变化只是改革的形式发生了变化，只是实现市场化运行机制的载体发生了变化。判断一个高校后勤社会化改革是进步还是倒退，不是看选择了哪种后勤组织模式，而要看后勤体系是否仍然实行市场化运行机制。

（三）只有各方主体权责明晰、认真履职，才能实现科学发展

1 、履行后勤管理职能的部门（甲方）要做好规划、协调、服务和监督工作

以“小机关、大实体”组织模式为例，甲方（“小机关”）代表学校行使后勤管理职能，主要体现在四个方面，一要对整个高校后勤发展制定科学、长远、合理的规划；二要为乙方努力协调校内人事、财务、资产、行政、审计、监察等各方工作关系；三要代表学校履行好对乙方的监督检查，包括协调其他有关各方共同对后勤实体进行监督；四要为乙方更好地开展工作提供服务和便利。

甲方要正确履行这些职能，一是必须转变工作心态，摆正自身位置，要认识到甲乙方都是后勤体系的责任方，而不能把自己看作是后勤体系以外的行政机关和管理当局，处处以管理者身份自居，简单地用上下级关系管理和制约乙方，把大学后勤保障与服务的职责全部推给乙方；二是要进一步强化为乙方服务的功能和意识，采取科学、合理、有效的手段开展工作，要以同舟共济的心态帮助乙方解决困难、度过难关，而不应在能找到社会主体时就抛开乙方，对乙方不管不顾，只有在找不到社会主体时才把业务交给乙方，还处处苛求或者不按市场规则予以结算。

2 、履行后勤服务保障职能的部门（乙方）要采取各种方式做好后勤服务保障工作

乙方要实现后勤服务保障的职能，可以也应当根据实际情况“因校制宜”地采取多种手段。就中国人民大学的改革情况来看，后勤集团在保证学校稳定的前提下，在把握学校后勤保障大局的情况下，一方面牢牢把握住学校后勤的核心领域和关键环节，如学生大伙食堂、学生公寓和水电暖运行等；另一方面在非核心领域和非关键环节主动开放市场，有选择地引进社会力量参与后勤服务，同时加强对引进社会力量的监管和引导，后勤集团代表学校履行后勤管理和服务职能，这一措施可以形象地概括为“当好管家，用好保姆”。在有些可以开放但没有合适的市场主体或主体还不够成熟的非核心领域，后勤集团仍在自己管理、自己经营。经过近八年的改革与发展，已经形成了以后勤集团为主导、多元主体有序竞争并合作共赢的后勤保障服务体系，社会化改革实现了“有机制、可选择、能驾驭”的预定目标。

三、培育和塑造合格的市场主体是实现高校后勤科学发展的当务之急

高校后勤社会化改革的终极目标是“政府宏观调控、市场提供服务、学校自主选择、行业自律管理、职能部门监管”，但由于地域特点、校史校情以及高校自身特点等因素的影响，实现这一目标的路径不是单一的、确定的，改革只能是一个循序渐进、富有节奏的过程，有时甚至会出现一定程度的体制复归，因此，要充分认识改革的艰巨性、复杂性和曲折性。时至今日，后勤改革与发展应重在合格市场主体的培育和塑造，要把高校自办的后勤实体做精做好。