2011年12月上旬，全国高校后勤十年社会化改革总结表彰大会在广东东莞召开。会议对全国高校后勤改革十年的成就和经验进行了总结，对高校后勤十年社会化改革优秀院校和优秀服务企业予以了表彰，中国人民大学被评为“全国高校后勤十年社会化改革先进院校”。
中国人民大学后勤社会化改革启动于1999年。2000年，学校新一届领导班子响应中央的部署，决定全面实施后勤社会化改革，当年12月12日，学校通过了《中国人民大学后勤社会化改革方案》。2001年3月，学校对原后勤系统六个处级建制的实体中心进行整合，组建了以“与行政系统规范分离，模拟企业化运作”为基本特征的后勤集团。后勤集团的成立，实现了后勤资源从分散管理到统一调配的转变，为提高学校后勤保障能力和服务质量奠定了基础。经过近十个月的试运行，2001年的12月28日，后勤集团揭牌正式运行。
第一部分 十年改革发展的主要成绩
后勤集团在成立之初，就确立了改革发展要始终坚持高校后勤的教育属性和“有所为有所不为”的指导思想，着力打造一个精干高效的后勤服务实体。一方面牢牢把握住后勤保障的核心领域和关键环节，强化集团对核心领域的主导权和可控性；另一方面在非核心领域和非关键环节主动开放市场，有选择地引进社会力量参与后勤服务，加强引导和监管，在这些领域重在“当好管家，用好保姆”。同时，后勤集团的改革与发展还始终追求“让广大师生满意，让学校领导满意，让后勤员工满意”的目标，努力把自身培育成合格的准市场主体，用专业化的服务和职业化的队伍来支撑学校的发展。
一、后勤集团不断优化管理体制，完善运行机制，改革人事制度，创新财务管理，开放市场，引入竞争，初步建立了高校后勤改革与发展的人大模式。
集团按照“专业化运作、行业化管理”的原则，配合学校事业发展，结合后勤资源变化，先后于2004年、2008年和2011年进行了三次机构调整，巩固和完善了改革成果，为提高管理水平、运营效率和服务质量奠定了基础。
集团执行企业会计制度，实行全成本核算，促使各单位努力降低消耗、提高效益，各项支出得到有效控制，后勤资产保值增值的经济目标得以实现。在运行机制上，集团从2003年开始推行“经营目标管理责任制”，明确了集团各单位的责、权、利，加强了管理和考核，提升了凝聚力和执行力，使集团总体工作目标得以顺利实现。
集团确立了以全员竞聘制、干部聘任制和劳动合同制为核心内容的人事制度，建立了“平等竞争、择优聘用”的用人机制，实现了“以岗定薪、岗变薪变”的薪酬制度。集团为控制人力成本、降低用工风险，积极开拓社会化用工方式，形成了以较少事业编制职工管控核心领域和关键环节，大比重使用社会招聘员工为大学服务的新型后勤用工体系。目前，与后勤集团有直接和间接劳动关系的员工维持在1100人左右，与集团成立时规模基本相当，其中事业编制职工比集团成立之时减少了120多人，这些减少的事业编制直接支持了学校教学、科研和行政管理的队伍建设。
集团主动开放校园市场，引入竞争机制，形成了多主体运营、多层次服务、多元化经营的校园服务新格局：在校园餐饮服务领域，引入专业餐饮管理公司经营接待餐厅，取得成效后，又继续引进数家社会企业经营风味餐厅、咖啡屋和学生基本大伙等。校园商贸服务从无到有，还与校外知名企业联手，建立连锁商业网点。集团还与社会专业洗衣公司合作，在学生宿舍楼内为学生提供门店式和自助洗衣服务，在物业管理领域，引入社会公司承担校园绿化和保洁工作，一些小型维修专项工程也交由社会力量承担。后勤服务的社会化程度稳步提升。
二、后勤集团围绕学校中心工作，克服各种困难，不断强化保障能力，基本满足学校事业快速发展的需要，为维护校园和谐稳定做好基础性、保障性工作。
进入新世纪以来，学校的各项事业飞速发展，在校园总面积没有扩大的情况下，在校学生从2000年的1.2万人增长到2011年的2.4万余人，多个基础设施建设项目相继竣工，校园建筑面积从50多万平米增加到90多万平米，学校教学科研机构不断增加、调整，学校各种重大活动、对外交流蓬勃开展，这些变化都给后勤服务与保障带来了前所未有的压力。在学校投入没有明显增加、后勤资源缺口没有缩小的情况下，后勤集团依靠自身力量、积极挖潜，基本满足了学校招生规模不断扩大的需要。
比如：在学生住宿床位十分紧张的情况下，集团一方面利用现有宿舍挖掘潜力，将楼内其他用房改为学生宿舍，千方百计增加床位；另一方面加强宿舍资源管理，建立住员档案，根据动态变化及时调整住宿安排，减少床位闲置。依托学校数字人大开通运行学生公寓信息管理系统，实现住宿安排数字化管理，提高床位资源利用率。
又如：在学校食堂师生就餐座位紧张的困难面前，集团引进社会企业对西区食堂后厨进行合并改造，将东区食堂天井空间扩建为餐厅和操作间，将校园部分闲置区域，如留学生一楼北侧等，改造为多个小型风味餐厅等。通过挖潜改造，扩大了就餐面积，增加了风味品种，改善了操作流程，实现了学生食堂由粗放型经营到集约化经营的转变。
另外，集团全力做好水电暖运行保障，为学校教学科研和师生生活提供了安全、稳定的水、电、暖供应。
总之，后勤集团想方设法缓解在学生住宿、就餐、洗澡等方面存在的供求矛盾，圆满完成了学校各项重大活动的服务与保障。同时，集团通过各种措施确保校园的稳定、和谐，在食品卫生安全、水电暖运行、交通运输安全、地下空间管理和城内校区管理等方面做到了无重大事故发生，为维护校园稳定做出了贡献。
三、后勤集团始终坚持“以学生为本”的工作理念，在满足师生基本生活需求的同时，在服务品质和服务层次上下功夫，不断改善服务质量，提高服务水平，将改革成果惠及师生。
集团在学生食堂、学生公寓、住宿接待和商业服务领域统一服务标准、标识、着装、流程和规范，开展服务培训。
根据学生合理需求，为学生提供人性化服务，简化住宿手续流程，加大保洁力度，请专业公司到学生宿舍灭蟑，筹集资金为留学生宿舍安装空调等。在校园供热能力十分紧张的情况下，集团自筹资金新建开水房和临时浴室，想方设法解决与学生生活息息相关的“民生”问题。
延长学生基本大伙餐厅开放时间，风味餐厅基本实现全天营业，学生不出校园就能满足全天就餐需求。在菜品供应上，从大锅菜到小炒，从风味小吃到宴请聚餐，从糕点房到咖啡休闲屋，食堂餐厅为学生提供了多层次、多元化的用餐服务。
集团还加强对服务质量和服务水平的监督，建立了业务投诉处理和工作督办的内部监督机制。另外，集团还与学生组织广泛合作，通过设立学生监督员、召开座谈会等形式主动邀请学生参与监督后勤服务。
诸如此类，不胜枚举。下面的一组数据可以说明：
校园餐饮服务方面，与2001年相比，食堂、餐厅从6个增加到18个，建筑面积从1.7万平米增加到3万平米，座位数从4600余个增加到8500余个，日就餐人次从2万余人增加到4万余人，食堂硬件设施和就餐环境大大改善，四大区学生食堂基本大伙每天供应饭菜品种数百种。目前，四大区学生食堂都是“北京市标准化食堂”，都通过了食品卫生量化等级“A级标准”。
校园绿化方面，集团先后完成了先园、诸子百家园、宜园、汇贤园、凝园、百家园、明德楼周边绿地等绿化工程,改造了中心草坪、求是花园、求是园喷泉、汇贤园喷泉等,改造和新建的绿化面积达到7万多平方米，一个精致、典雅、具有人文内涵的校园环境逐渐形成。
教学楼管理与服务方面，集团严格楼内查证制度，大力推进教学楼文化建设，做好教室卫生保洁、开水供应等服务。2011年暑期，全力配合学校完成了公共教学二、三、五楼、理工楼及配楼、求是楼、信息资源楼的维修改造工程。另外，集团还大力推进教学楼物业服务标准化建设，经过一年左右的努力，12月28日，我校公共教学一、二、三楼顺利通过验收，被评为北京市“标准化教学楼”。
学生住宿服务方面，虽然离改革之初教育部确定的“421”标准有较大差距，但纵向比较，有很大改善，本科生4-6人一间，硕士生3-4人一间，博士生2人一间。集团在公寓楼内增设了会客室、微波炉等生活服务项目。新建学生公寓的家具均全新配置，原有公寓的家具也按照计划逐年更新。2011年，我校品园1楼、品园3楼、品园6楼和知行1楼被评为北京市“标准化学生公寓”。
总的来看，后勤服务水平、服务态度、业务技能较以往均有显著提高，学生的投诉和意见相对减少，BBS论坛上群体性意见基本消失，学生对后勤工作和后勤人的认同与理解日益增强，师生满意度日益提高。
四、后勤集团充分利用资源，强化经营管理，增强创收能力，财务运行状况良好，资产得到保值增值，尽最大努力实现了“以经营养服务”、“以后勤养后勤”的目标。
后勤集团在组建之初就确定了“以饮食服务为龙头，以物业管理和经营性资源开发、利用为两翼做好后勤保障工作”的经营战略，明确提出了把经营作为补充、用经营弥补服务保障的战略安排。一方面提高了后勤集团自身的市场运作能力，强化了服务保障能力；另一方面通过获取经济收益弥补了服务保障领域运行经费的不足，一定程度上缓解了保障与纯服务领域的经费缺口。
后勤集团成立十年来，扣除直接成本后的2011年营业净收入是2002年的2.5倍，这些收入主要来源于以接待服务为主的自主创收收入。截止2011年底，后勤集团自筹资金购置的在用设备达5000余件。集团总资产是集团揭牌运行时的两倍。
五、后勤集团以建设“节约型校园”和“节能型后勤”为目标，大力开展节能降耗，节能效果明显，节约型校园建设取得阶段性成效。
集团先后制定了《后勤集团节能管理工作纲要》和《后勤集团节能管理工作实施计划》，建立健全节能工作机制。按照学校“实行水电收费经营化运作”的制度安排，做好全校水、电、暖收费和对外结算任务。
推广使用节能型电开水器。在学生公寓引进使用节能型电开水器，在所有学生公寓楼安装智能用电识别器，在学生食堂大厅安装近700套日光灯节能反光板，利用政府补贴将全校所有高能耗灯管全部更新为T5型节能日光灯，在品园六楼和留学生二楼学生公寓安装太阳能集热装置。
同时，集团还促成学校在东风七楼和新建的国际文化交流中心、品园六楼学生公寓等建筑中应用智能远传用电管理平台，配合学校引进并推行了合同能源管理模式，协助学校在学生宿舍推行用电定额制度，在浴室开水房安装智能水控系统，通过技术措施和经济措施等各方面实现节能降耗。
2010年与2000年相比，在学生人数增加、校园建筑面积增加的情况下，校园年耗水总量却减少了75万吨，下降了32.3%，每平米建筑面积年耗水量减少了2.70吨，下降了62.2%。生均年用水量减少了150.77吨；生均日用水量减少了0.51吨，下降了69.9%。校园年用电总量虽然增长了2340万度，但每平米建筑面积耗电量仍保持在48.54度左右，生均日耗电量则下降了0.60度。2010年供暖单位面积消耗燃气比2000年下降30%,节约型校园建设取得阶段性成效。
六、后勤集团积极应对社会物价持续上涨带来的经营压力，确保后勤系统平稳运行。
集团充分发挥资源统一调配的优势，强化内部管理，减少管理内耗，降低运行成本，努力实现挖潜增效。同时，集团在非核心领域和非关键环节引进社会企业提供后勤服务，社会企业在很大程度上也替学校分担了部分运行成本和管理风险。
针对近几年伙食原材料价格上涨等情况，集团一方面积极落实国家优惠政策和专项补贴，确保学生食堂饭菜价格稳定；另一方面加强食堂饭菜价格管控，创新价格形成机制；同时狠抓食品卫生安全监管，狠抓采购、生产、用工等环节，多管齐下确保学生食堂稳定运行。
七、后勤集团用心管理学校幼教服务资源，着力解决学校职工后顾之忧，不断提升教育质量，打造幼教品牌。
幼儿园始终坚持为人大教职工服务，十年来共解决学校职工近500名子女入园，为学校引进人才、留住人才做好保障与服务。在满足学校教职工子女入园需求的前提下，幼儿园还承担一定的社会责任。
2006年10月，经过一年多的积极筹备，幼儿园整体迁至世纪城新址，幼儿园旧址交还学校用于教学科研，为学校拓展校内办学空间做出了贡献。迁址后，幼儿园迅速转入正常教育教学工作，于2007年6月成功举办了幼儿园60年园庆，进一步提升了办园声誉。
幼儿园始终将“塑造品质、启蒙希望，立终生学习之基础”作为办园宗旨，坚持把提升教学质量放在工作首位，将“以传统文化为载体的艺术领域及社会领域教育”作为教育特色，不断提升教师教学技能水平，于2009年被评为北京市社区儿童早期教育示范基地。是北京市一级一类园，打造了一个精品、典范、具有高度社会认可度的品牌幼儿园。
2011年12月27日，经学校批准，后勤集团代表学校与朝阳区教委签署合作协议，共同开办中国人民大学朝阳幼儿园。朝阳幼儿园将与人大附中朝阳学校一道，致力于发扬人大精神，将优质的教育资源惠及朝阳区民众，同时也将大大提高人民大学幼教事业的品牌效应。
八、后勤集团党政齐心协力、齐抓共管，凝人心，转观念，重管理，树形象，促和谐，确保后勤改革方向，奠定集团发展基础。
集团确定了行政和党委共同组成后勤集团领导核心的工作方式，抓好集团党委班子建设，按业务组织结构建立党支部，集团领导班子成员参加基层支部活动，确保党组织对业务工作的主导。在集团的经营发展战略、干部任用与管理、决定重大事项等方面，集团党委全面参与，按照民主集中制的原则以及学校“三重一大”制度的规定，集体讨论、民主决策，抓好集团廉政建设，积极开展廉政风险防范管理和干部廉政教育。
集团不断加强内部管理，完善规章制度和工作流程，推进管理工作规范化、制度化、信息化。同时，集团高度重视宣传沟通，办好平面刊物的同时，大力抓好集团网站、天地人大BBS后勤版等网络宣传，开辟后勤手机报和短信群发平台，加强后勤政策研究与理论研究，树立后勤良好公共形象。明确集团使命，凝练集团精神，大力开展组织文化建设和工作作风建设。带领工会和团委积极组织活动，团结员工，凝聚人心。
目前，后勤员工的精神面貌焕然一新，服务观念深入人心，服务意识、大局意识、岗位意识、责任意识和奉献意识明显增强，永保“主人翁”心态积极参与学校后勤保障与服务，得到了广大师生的认可，实现了“新体制、新机制、新形象、新面貌”。
九、后勤集团的改革理念和经验做法逐步得到了广大高校后勤同行乃至教育行政主管部门的充分肯定和高度认可，集团也积极参与全国高校后勤改革工作，为推动全国高校后勤改革贡献自己的力量。
2010年4月，后勤集团筹备、组织了中国高教学会后勤管理分会第十次会员代表大会。会后，后勤管理分会第十届理事会将秘书处设在我校。2010年6月，集团承办了“节能攻坚 高校行动”启动仪式暨全国高校节能联盟成立大会。此外，集团还积极参与了教育部发展规划司“新型高校后勤保障体系规划建设研究”、《教育部等五部门关于进一步加强学生食堂工作的意见》以及后勤管理分会《高校后勤中长期改革发展规划纲要》等课题和文件的研究、起草工作。
总的来看，十年改革与发展，十年探索与实践，十年积累与创新，后勤集团在管理体制和运行机制上已经发生了根本性变化，一个精干高效的服务保障体系正式形成，为学校教学科研和师生生活提供了优质的服务保障。
第二部分面临的挑战与存在的困难
当前，高校后勤改革已经进入了一个新的历史时期，中国人民大学后勤集团工作面临着新的挑战，自身也还存在一些问题：
从外部环境来看，社会物价持续上涨的趋势将导致整个后勤运行成本持续递增，尤其是人力成本的刚性上涨将导致高校后勤用工问题更加突出。此外，未来国家高等教育事业的发展和师生日益增长的多样化需求也对后勤服务工作提出了更高、更新的要求。高校后勤肩负着体现教育“公益性”的责任，在维护校园稳定工作中压力越来越大。后勤领域多数服务价格还有待理顺，运行成本与服务价格长期倒挂。
从内部管理和服务来看，后勤服务的硬件条件与大学发展和师生要求还有一定距离，服务质量还有待进一步提高，工作流程还有待进一步完善，员工素质和管理水平还有待进一步提高，运行效率还有待进一步优化，队伍建设还面临很多困难，等等。
第三部分 后勤集团未来十大重点工作
后勤集团将继续发扬学校艰苦奋斗的优良传统，迎难而上，全力以赴做好大学后勤保障服务工作，未来将要重点做好十个方面工作如下：
第一，进一步优化集团内部管理体制和运行机制，继续建设精干高效、内敛发展的后勤实体。
第二，从制度层面、执行层面和技术层面继续狠抓后勤系统安全运行和维护校园稳定工作，努力建设“平安后勤”。
第三，继续坚持“以学生为本”的理念，提升后勤服务水平与服务质量，全面落实学校提升国际性规划纲要，加强后勤规范化、科学化、精细化管理，努力建设“质量后勤”。
第四，继续积极响应国家节能减排号召，重视后勤资源的优化配置、高效利用和节约使用，广泛采用节能设备和节能技术，努力建设“节约后勤”。
第五，大力开展后勤服务文化建设和后勤组织文化建设，丰富后勤文化内涵，提升后勤文化品位，强化后勤服务育人功能，努力建设“文化后勤”。
第六，积极推进后勤信息化、数字化建设，加快后勤管理、服务和保障领域的新技术、新设备应用，努力建设“科技后勤”。
第七，党政密切配合，齐抓共管，完善廉政风险防范体系，健全规章制度，加强对干部的廉政教育，努力建设“廉洁后勤”。
第八，全面推进后勤队伍建设，努力建设一支业务能力强、管理水平高、综合素质好、对学校忠诚的后勤队伍。
第九，充分发挥经营职能，努力实现开源节流，认真落实国家优惠政策，争取学校更大投入，以贡献求支持，为集团实现可持续发展奠定基础。
第十，积极参与和推进全国高校后勤社会化改革，发挥自身优势，继续为深化高校后勤改革贡献力量。
